En septembre 1980, j'entre à 38 ans chez Matra espace et démarre une nouvelle carrière dans l'industrie spatiale.

 

J'avais auparavant commencé ma carrière dans la fonction publique comme enseignant- chercheur avec un statut de fonctionnaire.

Puis j'ai été embauché comme ingénieur à l'Aérospatiale, société nationalisée.

Ici, avec Matra espace j'étais toujours ingénieur mais dans le secteur privée.

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Pour me rendre, le matin, à l'Aérospatiale il me suffisait d'un quart d'heure mais, suite aux embouteillage sur la rocade je mettais maintenant une heure pour rejoindre l'usine Matra espace qui était située près de Labège .

Je n'ai jamais autant écouté la radio en voiture qu'à cette époque.

 

Les bâtiments de l'Aérospatiale étaient vieillots et non climatisés..

C'était une société très hiérarchisée , très syndicalisée et très industrielle. Il y avait peu de place pour les initiatives personnelles et le personnel était relativement âgé,  notamment les cadres et le personnel administratif.

Comme il y avait eu peu de nouvelles embauches entre 1972 et 1980, j'étais resté parmi les plus jeunes et je ne m'étais pas aperçu que j'avais vieilli.

 

A ce sujet une petite histoire amusante :

je prenais le café pour la première fois à la cafétéria du restaurant d'entreprise avec deux jolies secrétaires quand, dans la conversation, l'une d'elle me raconte qu'elle avait fait ses études au lycée Bellevue.

Intéressé, je lui réplique que j'y avais été aussi et pensant que l'on s'était sûrement rencontré, je lui précise que j' étais entré pour la première fois au lycée en 1954.

Elle me répondit avec un jolie sourire :« En 1954 ? Je n'étais pas née ! »

Grand moment de solitude.

 

En septembre 1980, le site du Palays de Matra espace venait juste d'être inauguré.

Tout était neuf, les bâtiments, les pelouses, les bureaux. Le personnel était très jeune, que ce soit les cadres venus de la région parisienne, ou les nouveaux embauchés ingénieurs ou secrétaires.

L'atmosphère de travail me rappelait plutôt mes années de chercheur au LAAS que mes années d’ingénieur à l'Aérospatiale.

Exceptés les cadres de direction et les commerciaux, personne ne portait de cravate .

 

Relativement à l'aéronautique, le secteur spatial était une industrie très jeune.

On partait pratiquement de zéro, il fallait tout inventer.

 

Il y avait 3 activités industrielles sur le site de Toulouse.

 

Une activité lanceur avec l'intégration des cases Ariane.

La case correspond au cœur électronique et informatique du lanceur. C'est elle qui le pilote.

Une fois validées les cases étaient assemblées sur le lanceur en région parisienne puis envoyées en Guyane sur le pas de tir de Kourou.

En 1980 nous en étions au 4° tir d'Ariane 3 avec , si je me souviens bien, un échec sur deux au lancement.

Chaque tir en direct de Kourou était retransmis sur des écrans à l'intérieur du centre.

Le personnel était autorisé à quitter le travail pour y assister. C'était toujours très impressionnant car un échec correspondait à des années de travail perdues pour chacun d'entre nous avec une perte économique importante pour la société.

 

La seconde activité concernait les satellites de télécommunications à orbite géostationnaire (36000 km de la terre ). Ils étaient eux aussi intégrés à Toulouse puis envoyés à Kourou.

Ces satellites n'étaient pas encore utilisés pour internet ou la télévision . Ils étaient encore très petits .

En 1980 on intégrait pour la première fois un satellite du secteur privé, Télécom 1.

 

La troisième activité , toute nouvelle, correspondait au développement du premier satellite à orbite basse (700km ) pour l’observation de la terre, SPOT 1.

Ce nouveau concept de satellite , révolutionnaire pour l'époque , fut à l'origine de la décentralisation de grosses équipes de Matra espace en provenance de Velizy et aussi d’une forte embauche sur Toulouse. C'est d'ailleurs grâce à ce projet que j'ai été embauché.

 

Contrairement aux systèmes aéronautiques qui disposent de moyens d'essais en vols, les systèmes spatiaux ne peuvent être dépannés en orbite.

Il est donc impératif de contrôler totalement ces systèmes avant le lancement grâce à des outillages sophistiqués, les moyens sols.

La division moyens sol de Matra espace développaient des systèmes pour valider les satellites de télécommunications, les satellites d'observation de la terre et même les cases Ariane.

C'est au sein de cette division que j'ai été embauché.

 

De mon passage à l'Aérospatiale, j'avais acquis une bonne expérience dans les technologies recherchées par Matra pour l'étude et pour la maintenance de bancs d'essais de prototypes.

C'est probablement pour cette raison, que le responsable de la division me proposa de choisir entre plusieurs postes.

Il y avait une dizaine de postes de responsables projets pour l'étude des bancs d'essais et un seul poste de responsable de la maintenance et de l’installation de tous les bancs.

J'ai pensé que ces chefs de projets seraient souvent en conflit les uns avec les autres pour imposer leurs idées alors que le responsable de la maintenance serait apprécié de tous.

J'ai choisi le poste de maintenance.

 

J'ai tout de suite été surpris par la différence de moyens entre Matra et l'Aérospatiale.

Le jour de mon arrivée, j'ai dû réceptionner une trentaine de baies informatiques.

Je n'avais pour toute équipe qu'un seul ingénieur débutant , aucun outil, pas même une pince pour sortir les baies de leurs emballages.

Notre division n'étaient constituée que d'ingénieurs équipés de téléphone et de stylos.

Les chefs de projets étaient peu gênés par ce manque de moyens car leur travail consistait essentiellement à développer des logiciels mais c'était pratiquement impossible pour mon activité d'électronicien.

Je suis donc entré en conflit rapidement avec ma hiérarchie. Il me fallait des outillages et des techniciens.

Heureusement, j'ai découvert que chez Matra les directeurs n'étaient pas entêtés et que les décisions pouvaient se prendre rapidement.

J'ai eu l'autorisation de commander des boîtes à outils en urgence et , avec mon jeune assistant nous nous sommes mis à déballer les calculateurs.

Pour l'embauche des techniciens se fut un peu plus délicat.

A l'Aérospatiale quand on voulait embaucher un technicien il fallait passer par une procédure lourde et on n'était jamais impliqué dans les processus de sélection.

Ici, c' était différent, je m'occupais de tout, recrutement, entretien d'embauche, sélection sauf qu'à la fin, le candidat devait passer devant une psychologue.

Pour ma première embauche j'avais choisi un technicien électronicien que je connaissais bien.

J'avais travaillé avec lui à l'ATEC pendant 5ans . Il était d'un niveau trop élevé pour le travail proposé mais, je l'avais convaincu en lui expliquant que s'il était très efficace pour dépanner les systèmes il pourrait être utiliser, comme c'était mon intention pour développer un service de sous traitance électronique en interne. Ce qui était à l'époque interdit par ma direction.

En fait je l'ai surtout convaincu par le salaire proposé qui était nettement supérieur à celui de l'Aérospatiale.

Tout était parfait, mais la psychologue s'opposa à sa candidature en m'expliquant qu'il était trop mou et qu'il ne convenait pas du tout pour mon poste.

Heureusement, nous étions chez Matra, une petite structure à l'époque et j'ai pu m'expliquer en tête à tête avec le directeur général du centre qui décida de me faire confiance et de l'embaucher.

Je n'ai plus eu de problèmes pour embaucher des techniciens par la suite.

 

Une autre différence entre mes anciennes activités et celles de Matra fut la découverte de l'aspect économique de mon travail.

Jusqu’alors, chaque fois que je devais utiliser un équipement que je n'avais pas en ma possession , je passais un ordre d'achat ou , si je ne le trouvais pas sur le marché je définissais des spécifications pour le faire réaliser par une société sous-traitante.

Dès mon arrivée chez Matra, j'ai eu à spécifier un nouvel équipement et j'ai donc procédé comme il était de coutume à l'Aérospatiale.

J'ai rédigé une spécification technique et j'ai contacté un technicien de la société qui , après avoir lu le document m'a demandé : « Quel sera mon budget ?et combien aurais-je de temps pour le réaliser ?  »

Au cours de mes dix ans d'études à l'Aérospatiale je ne m'étais jamais posé ce genre de question.

Lorsque l'on achetait, ou lorsque l'on faisait réaliser un équipement, on n'envisageait jamais ni les coûts, ni les délais de réalisation.

En bon ingénieur français de cette époque, nous ne portions notre attention que sur les aspects techniques.

Chez Matra on nous a rapidement fait comprendre que l'on travaillait dans le secteur privé.

Que la technique c'était très bien mais que les coûts et les délais de réalisations étaient aussi très importants , que la concurrence existait et que de mauvaises décisions pouvaient avoir des conséquences désastreuses sur l'avenir de nos activités et sur nos emplois .

Je ne travaillais plus dans un secteur protégé mais dans le monde réel.

 

Enfin, ce qui fut pour moi le plus grand changement et le plus passionnant dans mes nouvelles activités, c'est que, dès mon arrivée, je me suis trouvé dans la peau d'un manager de PME.

Je n'étais plus un ingénieur qui devait suivre les directives d'une hiérarchie mais au contraire j'ai pu très rapidement proposer ma propre stratégie à la condition que mes décisions améliorent l’efficacité générale de la société.

J'avais, en particulier le choix entre sous-traiter une tache à une société extérieure ou la réaliser avec mes propres équipes.

Les seules contraintes et  la manière dont était jugée mon action résidaient comme toujours dans la maîtrise des coûts et des délais.

 

Comme pour tout manager la stratégie se définit à partir de sa mission et de ses moyens.

 

Ma mission dépendait de la mission plus générale de notre division, réaliser les moyens sol qui permettent de valider la totalité des fonctionnalités d'un satellite avant le lancement.

Ma mission consistait à installer et puis à assurer le bon fonctionnement de ces moyens.

 

 

Le facteur temps était primordial.

En effet vu le nombre considérable d'ingénieurs de toutes nationalités qui intervenaient dans une salle blanche lors de l'intégration d'un satellite, la moindre heure de retard avait des conséquences très importantes sur le coût du projet.

Je m’aperçus très rapidement que mon activité que j'imaginais mineure au départ était en fait très stratégique .

Comme je l'ai présenté plus haut, à mon arrivée, je n'étais aidé que d'un seul ingénieur pour réparer les moyens sol.

Je devais faire appel à des sous-traitants externes, ce qui pour diminuer le temps d'intervention était pénalisant.

J'ai donc proposé à ma hiérarchie de modifier la stratégie d'intervention en embauchant des techniciens pour assurer la maintenance.

Cette décision n'a pas été simple à faire aboutir car contrairement à l'industrie aéronautique, le secteur spatial étant une industrie de prototypes, il était d'usage de n'utiliser que des ingénieurs qui pouvaient plus facilement passer d'un projet à l'autre.

Enfin au lieu d'embaucher des techniciens de maintenances , j'ai embauché des techniciens d'études, beaucoup plus qualifiés ce qui m'a permis de réduire un peu plus les durées d'immobilisation des bancs.

J'ai été aidé par le fait que Matra proposait des salaires supérieurs à ceux de la région et que le secteur spatial était très attractif.

J'ai ainsi été à la tête d'une équipe de techniciens très compétents qui se sont fait remarqués très rapidement par leurs efficacités car une interruption de l'intégration d'un satellite remontait toujours au plus haut niveau hiérarchique.

 

Un peu de technique.

 

Un satellite est constitué d'un certain nombre d'équipements avec une fonction particulière :

Le système de télécommande ( TC ) qui permet de piloter le satellite en orbite depuis la terre,

Le système de télémesures ( TM )qui renvoie au sol les informations captées par le satellite,

Le système de contrôle d'attitude et d'orbite (SCAO) qui est l'équivalent du système de pilotage d'un avion,

Le système de puissance ,

Le calculateur central embarqué, le cerveau du satellite,

La charge utile du satellite , etc....

 

Notre division développait les moyens sol qui permettaient de valider chacun de ces systèmes.

 

Tous nos moyens sol étaient pilotés par les mêmes calculateurs industriels, des Solar de la société Bull.

Ces calculateurs vérifiaient le bon fonctionnement des systèmes au travers d'interface spécifiques, l'interface TM, l'interface TC, l'interface SCAO etc...

 

Le travail des chefs de projets consistait à développer des logiciels sur les Solar et à définir les spécifications des interfaces électroniques qui étaient réalisées par des sociétés extérieures.

Mon travail consistait à installer les Solar et les interfaces et à les maintenir en bon état de fonctionnement.

Pour être efficace, c'est à dire pour les réparer dans le minimum de temps, il me fallait recruter des techniciens compétents.

Ce n'était pas un problème car beaucoup d'ingénieurs et de techniciens désiraient alors intégrer Matra espace.

Il me fallait aussi de nombreux équipements de rechange.

Mais là, faute de moyens financiers je n'avais comme calculateurs de rechange que les Solar destinés aux bancs qui n'étaient pas encore en fonctionnement.

Au début tout allait bien , j'avais de nombreuses pièces de rechange.

Mais en suite, plus j'installais de bancs , plus j'avais de calculateurs à maintenir, et moins j'avais de pièces de rechange.

A la fin du projet je n'allais plus avoir de rechange.

Pour me sortir de ce piège j'ai eu une idée originale.

Au fur et à mesure du développement des différents moyens sol, je devais acheter les calculateurs Solar chez le constructeur Bull.

Il se trouve que c'est à cette époque que sont apparus sur le marché les fameux IBM PC , les premiers calculateurs personnels que l'on trouve aujourd'hui dans tous les foyers.

Ils étaient bien plus performants et surtout beaucoup moins chers que les calculateurs industriels comme les Solar.

Mais Matra ne voulaient pas les utiliser. On pensait à l'époque qu'ils n'étaient pas assez fiables.

Par contre mes anciens collègues de l'université étaient eux très intéressés mais ils n'avaient pas de budgets pour les acheter.

J'ai donc proposé à ma hiérarchie le deal suivant.

Au lieu d'acheter à Bull des Solar neufs, j'achetais à l'université leurs Solar d'occasion.

Je crois me souvenir qu'avec un Solar neuf je pouvais acheter 2 Solar d'occasion et les universitaires remplaçaient leurs Solar par des PC.

Ma hiérarchie accepta.

Et ainsi, les techniciens de maintenance disposèrent d'un volume important de cartes électroniques de rechange , ce qui leurs permit d'améliorer l'efficacité de leurs interventions en salle blanche à la grande satisfaction de tous les autres services de Matra .

Les seules personnes qui n'ont pas apprécié ma stratégie furent bien sûr les commerciaux de chez Bull.

La réduction des durées d'intervention en salle blanche eut une autre conséquence. Les techniciens de maintenance étaient très souvent inoccupés.

Ils avaient de ce fait assez de temps pour effectuer d'autres activités.

Cela m'a donné une autre idée.

J'ai décidé d'orienter mes équipes vers des activités d’ingénierie.

J'ai expliqué plus haut que les calculateurs des bancs de tests contrôlaient les satellites aux travers d'interfaces spécifiques.

Ces interfaces étaient réalisées par des sociétés industrielles extérieures à Matra avec pour chacune d'elles des cartes à base de microprocesseurs .

Ces cartes avaient un certain nombre d’inconvénients.

Elles tombaient souvent en panne . Elles étaient très différentes d'un constructeurs à l'autre.

On ne disposait que d'un petit nombre de rechange.

J'ai proposé de remplacer ces interfaces industriels par des cartes développées par mes services mais au standard PC , donc beaucoup plus fiables .

Comme elles étaient toutes semblables, nous n'aurions besoin que d'un faible volume de cartes de rechange.

Et , comme elles étaient réalisées par les techniciens qui effectuaient aussi la maintenance, cette dernière activité serait nettement améliorée.

C'est ainsi que, avec l' accord de ma hiérarchie, j'ai pu faire étudier et réaliser par mes services la quasi totalité des interfaces de nos bancs et embaucher une trentaine de techniciens compétents .

En quelques années, mon service qui avait démarré avec deux ingénieurs et deux téléphones est devenu une petite PME à l'intérieur de Matra espace avec de fortes compétence en électronique et en informatique.

 

J'ai adoré mon travail de cette époque.

Créer un service, pratiquement une société à partir de presque rien, embaucher mes futurs collègues et amis. Imaginer des stratégies et les mettre en œuvre.

Voir comment ses idées et ses actions sont décuplées par les équipes que l'on a mis en place.

Je m'appuyais avant tout sur 4 collaborateurs, Michelle Cormann ma fidèle secrétaire, redoutablement efficace, Jean Marie Debove mon premier collègue au départ de l'aventure responsable de la maintenance , Éric Thuriot responsables de l'informatique et Michel Hollinger responsable de l'électronique.

 

Petit détail amusant, j'avais embauché auparavant deux ingénieurs, l'un pour l'informatique et l'autre pour l'électronique, Olivier Chéssé et Jacques Ferres. Ils ne se connaissaient pas encore mais j'avais l'intuition qu' ils constitueraient une équipe de concepteurs exceptionnelle.

Je ne me suis pas trompé car au bout de quelques mois, ils sont venus dans mon bureau pour me donner leurs démissions.

Ils quittaient Matra espace pour créer ensemble une société qui est devenu rapidement une des meilleures petite PME Toulousaine.

 

 

De cette époque je me souviens aussi des nombreuses sorties que nous faisions avec mes collègues de Matra et nos familles respectives, des week-end de ski, de planche à voile, des matchs de football et aussi des soirées en boîte.

La population de Matra espace était essentiellement constituée d'ingénieurs en provenance de la région parisienne. Je dénotais avec mon accent toulousain . Ils étaient relativement plus jeunes que moi.

Les secrétaires , elles, recrutées dans la région toulousaine, étaient particulièrement jeunes et jolies ce qui a provoqué un certain nombre d'affaires et même quelques divorces.

Je me souviens d'un ingénieur qui avait mis enceinte le même mois deux secrétaires du même service. On l'avait surnommé le prolifique.

Mais en général tout ce passait dans la bonne humeur.

 

J'avais un autre collègue, un ingénieur un peu plus âgé que moi qui avait un comportement parfois très étrange. Il était très intéressé par les OVNI.

Il faisait d'ailleurs partie du Gepan, un organisme dépendant du CNES qui avait pour mission de rechercher et d’enquêter sur tous les phénomènes extra-terrestres.

Il avait même servi d'expert pour réaliser la maquette de la soucoupe volante utilisée dans le film, le gendarme et les extra-terrestres avec Louis de Funes.

A mon arrivée à Matra, j'ai été pendant quelques jours face à lui dans le même bureau et il me racontait chaque jour des histoires extraordinaires sur les petits hommes verts.

Par exemple, une nuit, alors qu'il voyageait en voiture avec sa femme et son fils dans la région de Lourdes, ils furent, d'après lui, entourés par une multitude de petites lumières vertes qui traversaient la voiture. Il en a fait un rapport au Gepan.

Beaucoup plus gênant, un jour , alors que je participais avec lui à une réunion technique chez Dassault , un ingénieur nous faisait remarquer que les câbles d'interfaces entre les armoires électroniques de nos bancs étaient trop longs et que cela gênait les utilisateurs, mon collègue leurs suggéra de remplacer les câbles par des systèmes « télépathiques ».

Pendant quelques minutes , il expliqua à l'assemblée que l'on pourrait piloter les calculateurs par la pensée.

Gros embarras de ma part et silence inquiet de nos clients.

Il était vraiment bizarre ou en avance sur son temps. Il voulait peut-être parler des signaux WIFI qui n'ont été inventés que 25 ans plus tard..

 

Un jour, il proposa au sous directeur du centre Matra de Toulouse d'installer un détecteur d’ovni sur le toit du principal bâtiment.

Sans rire, celui-ci lui avait répondu qu'il l'installerait le jour où on lui aurait démontré que ce fameux détecteur fonctionnerait .

 

 

 

Je me souviens aussi d'un détail amusant qui concerne mon fils Rémi.

Matra avait décidé une journée « portes ouvertes ».

Les familles étaient autorisées à visiter notre site industriel et en particulier les salles blanches où l'on intégrait les satellites.

Rémi devait avoir 7 ans à l'époque et pour que les enfants de son âge prennent plaisir à cette visite, j'ai décidé d'introduire des jeux vidéos sur les PC que l'on utilisait pour contrôler les satellites.

C'était le début des jeux vidéos, il y en avait encore peu dans les foyers.

Résultat, Rémi ne s'est pas du tout intéressé aux satellites, il a passé la journée à jouer avec ces jeux et il nous a dit en sortant de la visite : « Papa tu fais un beau métier, tu joues aux jeux video toute la journée. »

C'est aussi chez Matra que j'ai amélioré mes connaissances en suivant des stages .

Les stages sont toujours un moment particulier dans une carrière professionnelle car, surtout pour les stages qui se déroulent hors de l'entreprise, on n'est pas au travail , on n'est pas chez soi .

On n'est pas non plus en vacances car loin de la famille.

Je me souviens en particulier d'un stage d'anglais à Londres dans une famille dont le père était professeur de philosophie. Je redécouvrais mes émois de jeunes étudiants.

Ces stages en immersion totale sont assez intéressants mais peut-être un peu court pour avoir une bonne aisance dans la langue.

Grâce à ces stages j'ai pu , par la suite, dialoguer en pseudo anglais et me faire relativement comprendre mais je ne peux pas dire que je parlais correctement anglais.

Je n'étais pas le seul dans ce cas.

Je me souviens qu'à la fin du stage Londonien, le professeur nous a emmené voir une pièce policière d'Agatha Christie et à la sortie aucun d'entre nous n'avait pu donner le nom de l'assassin.

J'ai aussi suivi un stage qui m'a beaucoup servi au cours de ma carrière professionnelle.

Il s'intitulait Go management.

Il s'agissait d'une formation pour améliorer nos capacités d'encadrement d'équipes .

On apprenait comment gérer son temps, comment recruter et animer des équipes, comment communiquer et surtout comment gérer des conflits professionnels mais aussi familiaux.

 

 

Au bout d'une dizaine d'années, le travail de mon département est devenu beaucoup moins intéressant.

Nous avions développé tous les interfaces possibles et pour chaque nouveaux satellites, on nous demandait de réaliser des équipements très voisins les uns des autres . Les études spécifiques diminuaient.

Seules, les activités de production et de maintenance étaient en croissance ce qui motivait peu mes équipes d’ingénierie.

Notre marché interne d'études ne concernant que les activités spatiales s'est très rapidement rétréci.

J'ai proposé à ma hiérarchie de me permettre de développer de nouveaux systèmes pour des clients externes, l'aéronautique , l'automobile ou la défense.

Au début, ils ont dit oui mais très rapidement, ils ont trouvé que cette activité n'était pas stratégique pour Matra espace.

Jusqu'à présent, j'avais apprécié de travailler dans de petites structures avec beaucoup d'autonomie , mais que se soit le LAAS, l'Aérospatiale, l'Atec et même Matra espace , toutes ces sociétés étaient devenues au fil du temps de grosses structures où le rapport entre les collègues et la hiérarchie avaient énormément évolué .

Le travail quotidien devenait beaucoup plus lourd. On passait son temps en réunion . Les décisions étaient de plus en plus partagées et diluées , au détriment de l’efficacité. Il y avait trop de chefs.

Il fallait surtout rendre des comptes et donner une bonne impression de son travail.

 

J'étais devant une alternative, soit rester à l'intérieur de Matra avec une activité en déclin, soit sortir de Matra et pourquoi pas créer une PME indépendante pour accéder à de nouveaux marchés..

J'avais envie d'être mon propre patron comme l'avait été mon père.

J'ai imaginé un temps créer ma propre entreprise .

J'avais 48 ans, une bonne compétence technique dans le domaine de l'électronique et de l'informatique et une expérience réussie dans le management.

Je pensais aussi attirer quelques techniciens  et ingénieurs très compétents, comme Michel Hollinger, qui, comme moi, n'étaient pas ravis de l'évolution de nos métiers à l'intérieur de ces grosses sociétés.

J'avais cependant, quelques lacunes qui me paraissaient handicapantes.

Je n'avais aucune compétence en comptabilité ou en finance , ni aucune relation dans les milieux bancaires.

Mes seules compétences commerciales provenaient de mon enfance avec le commerce de mes parents.

Mais surtout , je n'avais pas de capitaux à investir.

J'aurais pu proposer à un banquier d'hypothéquer ma résidence principale mais à 48 ans, marié à une épouse qui ne travaillait plus et avec deux enfants à charge, je n'ai pas osé prendre ce risque.

C'est à ce moment que j'ai appris que la société ISIS recherchait un directeur général.