Le Département Maintenance de Thomson

A la fin de l'année 1998, la direction de Sextant avionique décida de transférer une grande partie de son site de Vélizy vers Toulouse .

Ce mouvement industriel eut un effet important sur l'évolution d' Isis Mpp.

Sextant filiale de Thomson, aujourd'hui Thalès, était alors le principal fournisseur français d'équipements électroniques pour Airbus mais la société n'avait pas d'implantation en région toulousaine alors que les cadences de production des A320, des A340 et des A380 augmentaient considérablement.

Le groupe Thomson possédait à Toulouse un grand site industriel qui produisait des équipements électroniques pour le domaine de la Défense.

Ce site, un des plus anciens de Toulouse avec Motorola avait produit en particulier les calculateurs Mitra et Solar que j'avais utilisé lorsque je travaillais chez Airbus et chez Matra espace.

Au cours de ces dernières années les activités de Thomson Toulouse s'étaient réduites et le personnel avaient de moins en moins de charge.

La direction voulait profiter de l'arrivée à Toulouse, de charges importantes liées aux programmes Airbus pour faire le ménage dans les activités anciennes, envoyer en retraite anticipée quelques techniciens et externaliser les services peu stratégiques et peu rentables selon leurs critères.

Il fallait faire de la place pour permettre aux équipes parisiennes de Sextant de s'installer.

C'est avec cette mission qu'est arrivé à Toulouse en qualité de directeur chargé de la restructuration du site, Jean Petiot qui venait , il me semble de l'industrie chimique et qui avait la réputation d'être un liquidateur redoutable.

Le personnel de Thomson Toulouse était très inquiet à l'exception de quelques uns qui espéraient partir en retraite anticipée avec une jolie prime de départ.

Jean Petiot avait commencé à faire des listes des activités à externaliser et des personnels à envoyer

chez les sous-traitants ou en pré-retraite.

Parmi mes commerciaux, j'avais embauché quelques années auparavant Paul Bénibre qui avait travaillé précisément, pendant plus de vingt ans sur le site toulousain de Thomson .

Paul était un vieil ami que j'avais connu lorsque je passais ma thèse de doctorat au LAAS.

Peu de temps après que je quitte le LAAS pour l'Aérospatiale , Paul était entré à la CII qui était ensuite devenue Thomson. Il y fit une belle carrière notamment en tant qu'ingénieur qualité .

Mais au cours des années 90, les calculateurs Thomson concurrencés par les PC rendirent l'activité du site de Toulouse moins rentable et les évolutions de carrières s'en ressentirent.

Pour réduire les effectifs, la direction proposa des primes pour inciter le personnel à quitter l'entreprise.

Paul Bénibre en profita pour créer sa propre société qui produisait et commercialisait des lits médicaux.

La société a bien fonctionné jusqu'à ce que le gouvernement Jospin, décide, pour faire des économies , de ne plus rembourser les lits médicaux.

Sa société devint alors déficitaire et finit par être liquidée.

C'est à ce moment que Paul se retrouvant sans emploi, m'avait contacté chez Isis . Et que Je l'avais embauché comme commercial.

Dès que la nouvelle de la réorganisation de Thomson fut connu, Paul contacta son ami, René Bouzigon , le directeur des ressources humaines de Toulouse qui l'informa confidentiellement de la volonté de Jean Petiot d'externaliser certaines activités.

Je rencontrais début janvier Jean Petiot et les responsables de l'établissement Thomson de Toulouse.

Pour eux l'affaire était urgente car il fallait dégager du personnel, des bureaux et surtout de nombreux vieux outillages qui occupaient une importante surface industrielle pour installer d'ici fin juin le personnel et les équipements Sextant avionique en provenance de la région parisienne .

Pour organiser la restructuration de l'usine, Ils avaient divisé les moyens industriels et le personnel en quatre catégories.

La première concernait le personnel Thomson dont les activités étaient transférées chez Sextant et restaient à Toulouse.

La deuxième concernait le personnel qui restait chez Thomson mais qui était muté vers un autre établissement .

La troisième concernait le personnel dont l'activité était supprimée et à qui l'on proposait un départ en retraite anticipée.

La quatrième enfin correspondait aux activités qui devait être externaliser.

C'est parmi celles-ci que j'espérais trouver une opportunité de croissance pour Isis Mpp.

J'avais déjà réalisé plusieurs opérations d'acquisitions de sociétés mais, avec Thomson, la partie était plus délicate car il est rare qu'en France des salariés quittent un grand groupe pour rejoindre une petite structure comme la notre.

Il faut savoir que dans le cadre d'une acquisition , la société qui rachète les clients, les contrats et les outillages a l'obligation d'embaucher la totalité du personnel affecté à cette activité.

En contre partie, le personnel qui refuse de changer de société est automatiquement licencié.

Cependant, s'il accepte sa mutation, il est protégé par l'article L 122 - 12.du code du travail qui impose à la nouvelle société de lui conserver son salaire, son ancienneté et ses droits et ses avantages acquis .

La direction de Thomson nous présenta tout d'abord son département test électrique dont l'activité était proche de notre activité test de cartes de Champlan.

Mais on s’aperçut rapidement que leurs testeurs étaient très anciens, pratiquement obsolètes et qu' ils n'avaient pas assez de charges pour occuper la totalité de leurs effectifs . Il aurait fallu qu'Isis Mpp leur fournisse des charges supplémentaires.

Et , beaucoup plus grave, mes cadres qui connaissaient bien le milieu du test électrique toulousain m'informèrent que les techniciens que l'on me proposait d'embaucher sur cette activité étaient peu qualifiés et qu'ils soupçonnaient la direction de Thomson de vouloir s'en séparer discrètement.

Je déclinais l'offre.

Ils me proposèrent ensuite de reprendre leur atelier de câblage.

C'était un département énorme constitué essentiellement de câbleuses d'un âge avancé. L'activité était probablement rentable mais très éloignée de nos propres activités.

Je refusais encore mais une société de câblage toulousaine repris cette activité au grand soulagement de la direction et du personnel concerné.

Jean Petiot me proposa alors de reprendre le département de maintenance des équipements de Défense.

C'était une très grosse activité avec des centaines de matériels très anciens , et un grand nombre de techniciens de plus de cinquante ans.

J'ai été aussitôt intéressé mais surpris lorsque j'appris que le responsable de cette activité était transféré chez Sextant et qu'il conservait avec lui la moitié de son matériel et de ses effectifs.

J'ai senti l'arnaque.

Je ne pouvais pas estimer la valeur du matériel ni les compétences du personnel que je récupérais.

Je refusais la proposition de Petiot en lui faisant part de mes doutes sur la valeur de ce qu'il me proposait d'acheter.

Petiot était pressé par le temps. Il voulait réussir sa mission de réorganisation de la société et rentrer chez lui à Paris.

Il me proposa de rencontrer seul à seul le responsable de l'activité de maintenance, Jean Canavy.

La réunion eut lieu , le lendemain soir dans mon bureau.

Jean Petiot m'avait fait comprendre à demi mots que Jean Canavy était l'homme clé de cette affaire.

Il était le principal responsable des activités de maintenance des équipements de Défense du site de Thomson Toulouse depuis plus 30 ans.

C'était un sacré personnage qui détonnait dans notre milieu industriel dominé par de jeunes ingénieurs grandes écoles à l'accent parisien.

Lui, avait la cinquantaine passée et était de formation DUT . Il avait un fort accent du sud ouest , très rocailleux qui me rappelait celui de mon père. Il me plut tout de suite.

Manifestement il était venu me rencontrer à la demande de son directeur mais n'aspirait qu'à une seule chose, me refilait tous ses canards boiteux, personnel et matériel.

Il avait ensuite planifié qu'avec sa nouvelle équipe réduite mais plus performante il pourrait reprendre son activité de maintenance et atteindre ainsi, à soixante ans, une retraite bien mérité .

Mais , au bout de quelques minutes, comme je le questionnais sur le degrés de confiance qu'il avait dans la stratégie de sa nouvelle direction, il m'avoua être inquiet quant au devenir professionnel de ses collègues .

Il prévoyait que la direction de Sextant allait rapidement supprimer son département dont la mission consistait à maintenir des équipements anciens qui deviendraient rapidement obsolètes .

Il s'estimait responsable de ses collègues et aurait aimé leur garantir une carrière honorable jusqu'à leur départ en retraite.

Je sautais sur l'occasion et lui expliquais la stratégie que j'avais développé depuis mon arrivée chez Isis.

Contrairement aux grands groupes qui ne s'entouraient que d'ingénieurs généralistes, j'avais toujours préféré embaucher des techniciens .

C'est pour cette raison que la majorité de mes cadres étaient de formation DUT comme lui.

Je lui expliquais en outre que je leur donnais toujours une grande autonomie que ce soit pour les embauches ou pour les évolutions de carrière.

Il réfléchit quelques instants puis me fit la proposition suivante.

je lui laissais le choix des affaires à récupérer et des techniciens à embaucher et il serait d'accord pour rejoindre Isis Mpp.

Il rentra chez lui et quelques jours plus tard la direction de Thomson me fit une nouvelle proposition.

Je devais récupérer Jean Canavy avec une nouvelle équipe technique et de nouveaux projets.

Le responsable direct de Jean qui restait chez Sextant n'était pas très favorable à cette proposition mais sa direction générale pressée par le temps la lui imposa.

J'acceptais moi aussi.

Mais ce n'était que le début d'une longue négociation car il nous fallait en suite convaincre un à un

les candidats au transfert à quitter Thomson pour rejoindre notre petite PME .

Il fallait ensuite convaincre les syndicats et les membres des comités d'entreprise de Toulouse et de Paris.

Et bien sûr obtenir l'autorisation de mon Conseil d'administration et négocier le contrat final avec la direction du siège de Thomson.

Pour les négociations avec le personnel je dois reconnaître que Jean Canavy a été remarquable.

Il a même réussi à débaucher les spécialistes des interventions de dépannage des systèmes ARES et PALMIER, les gros radars de surveillances de la Défense navales et aériennes ce qui nous a permis quelques années plus tard de d'obtenir un très gros contrat au près de l'OTAN.

Coté social Micheline Fontaine a aussi été très efficace car on avait affaire à une population beaucoup plus âgée que la moyenne d'Isis Mpp , très syndicalisée et très sensible aux questions de mutuelles comme par exemple les taux de remboursements des frais dentaires ou ophtalmologiques.

Ils furent d'ailleurs surpris de constater que Micheline avait obtenu avec notre mutuelle des remboursements bien supérieurs à ceux de la mutuelle Thomson.

Mais surtout en rencontrant les membres du comité d'entreprise d'Isis Mpp ils prirent conscience du fait que la direction du personnel de Micheline était beaucoup plus humaine et plus abordable que celle de Thomson.

Le fait que nous ayons déjà récupéré du personnel de CS et de MPP et que quelques années plus tard, ce personnel était toujours en place et se portait garant de l'éthique de la direction nous a aussi bien aidé dans nos négociations.

Un autre point important résultait du fait qu'il fallait très rapidement trouver à loger les nouveaux embauchés mais surtout bâtir un nouvel atelier de plus de 500 m2 pour installer la multitude d'outillage et de bancs de test nécessaires à cette activité.

Philippe Lambert notre spécialiste logistique me proposa de louer un algeco le temps de construire le nouveau bâtiment .

Et c'est ainsi qu'un beau matin, l'équipe Thomson a débarqué dans nos locaux.

Dès leur arrivée, ce fut l'attraction.

Le personnel d'Isis Mpp composé essentiellement de jeunes cadres techniques fut à la fois surpris et amusé de voir ces nouveaux bâtiments envahis par une multitude d'ouillages et d'équipements électroniques si anciens que la plus part d'entre eux ne les avaient jamais utilisé, même pas durant leur scolarité.

Et de plus ces équipements étaient manipulés par des techniciens aux cheveux blancs.

Très rapidement on appela cette partie de la société, le musée.

Les anciens de Thomson, Jean Canavy en tête, s'amusaient eux aussi à jouer les vieux, mais ils étaient tout de même fiers de montrer leurs expériences si particulières à des jeunes ébahies .

Ils étaient surtout ravis de travailler à nouveau dans une société qui embauchait .

Jean m'a dit un jour qu'il était surpris d'avoir à s'occuper de problèmes d'embauche car pour lui, depuis de nombreuses années, ses seuls problèmes de personnel concernaient les départs en retraite

anticipée ou les mutation vers d'autres sites.

On lui signifiait tous les jours que ses équipes n'étaient plus rentables, alors que chez nous, on s’aperçut très rapidement que son service était devenu profitable.

Je pense avoir trouver la raison de ce miracle .

Je n'ai pas modifié l'organisation de son département. Jean travaillait avec ses équipes pratiquement comme chez Thomson.

J'ai seulement changé deux choses.

Tout d'abord, comme pour tous les services d'Isis Mpp, les commerciaux n'intervenaient plus dans les projets lorsque une affaire était gagnée.

Ce qui veut dire que pour la première fois de sa carrière, il n'y avait pas d'intermédiaire entre lui et ses clients. Il a pu ainsi améliorer la qualité relationnelle et la rapidité d'intervention de son service ce qui est un atout essentiel pour un service de maintenance.

Mais surtout, c'est lui seul qui désormais, proposait les augmentations de salaires de son personnel sans les strates intermédiaires que l'on trouvent dans les grands groupes comme le passage à la direction générale avec l'avis essentiel des syndicats.

Enfin dernier point, sûrement le plus important, j'avais négocié avec Micheline Fontaine un contrat d'intéressement sur les bénéfices de la société et dans une société de notre taille la moindre perte de productivité d'un service, voir d'un productif se répercute immédiatement sur les résultats et donc sur la prime individuelle .

Je me souviens qu'un jour Jean m'a dit qu'il ne reconnaissait plus son personnel.

En effet, chacun de ses techniciens étaient comme chez Thomson affectés à des projets particuliers. Par exemple, il y avait deux techniciens assis côte à côte dans l'atelier dont l'un avait cette semaine dix cartes à dépanner et l'autre aucune.

Lorsqu'ils étaient chez Thomson, le second se reposait en attendant de recevoir son lot de cartes à dépanner. Mais chez Isis, ce dernier aidait directement son collègue sans en référer ni à Jean ni à son adjoint.

Jean m'avait aussi raconté que lorsqu'il constatait chez Thomson qu'un de ses techniciens n'aidait pas son collègue, il en tenait compte dans ses propositions d'augmentations de salaire mais que si le technicien était bien noté par les syndicats sa décision était annulée.

Le résultat de tout ceci est que la rentabilité du service c'est du jour au lendemain considérablement améliorée et que le musée de Canavy est devenu le département le plus rentable de notre société .

A côté de cela ,Jean Canavy s'est révélé être un commercial malin et très efficace.

Comme Il n'y avait plus d'intermédiaire entre lui et ses anciens clients, il a rapidement noué des relations fortes avec la plus part d'entre eux.

Il faut dire qu'avec son accent du sud-ouest dont il jouait habilement il était inoubliable.

Surtout quand il venait en réunion à Paris avec son béret.

Je me souviens d'une autre réunion avec le directeur de Thomson Le Haillan près de Bordeaux où il avait commencé par se présenter en parlant occitan.

Finalement la reprise des activités de maintenance de Thomson s'est révélée être une excellente affaire pour ISIS . Elle nous a permis d'améliorer notre rentabilité mais surtout de donner de notre société une image beaucoup plus industrielle.

Nous présentions dorénavant ISIS MPP comme une société de service qui propose des compétences électroniques et informatiques aux concepteurs d'équipements et aux maîtres d’œuvres de l'aéronautique, du spatial, de la défense et du ferroviaire.

Nous intervenions à la fois à la naissance d'un nouveau projet avec les activités d'études de Michel Hollinger et les activités de test de Bruno Langlois, mais aussi en fin de vie des produits avec la maintenance de Jean Canavy.

Lors des présentations commerciales j'ai très souvent amusé mon auditoire en nommant nos deux activités respectives pédiatronique et gériatronique.

Les anciens clients de Thomson étaient eux aussi très satisfaits car auparavant lorsque les équipes de Jean Canavy ne pouvaient plus réparer un équipements car ils ne trouvaient plus un composant essentiel à sa réparation sur le marché, Thomson leurs proposait un nouvel équipement beaucoup plus onéreux.

Mais , dans ce cas, chez ISIS MPP, les équipes de Michel Hollinger prolongeaient la vie de l'équipement en le modifiant .On appelait cela de l'acharnement thérapeutique.

Je me souviens en particulier de la rénovation d'un appareil qui permettait de détecter la continuité ohmique des peintures des avions sur les chaines de productions.

Les techniciens de chez Airbus positionnaient l'instrument sur la structure de l'avion et notaient sur un carnet la valeur mesurée.

La société anglaise qui produisait ces équipements , probablement en liquidation ne pouvait plus les dépanner.

On proposa à jean Canavy de les maintenir mais , au bout de quelques interventions , il ne pût

les réparer. Michel Hollinger modifia l'équipement avec des composants modernes.

Les techniciens d'Airbus ont apprécié car en plus de faire la mesure, l'équipement modifié envoyait le résultat sur les ordinateurs sans interventions manuelle.

Et ainsi on est devenu directement fournisseur d'un équipement pour Airbus.

Mais l'année 1999 n'a pas était seulement l'année de Jean Canavy.

C'était surtout la veille de l'an 2000.

Je me souviens des réveillons de ma jeunesse et de l'émotion qui me submergeait lorsque l'on s'embrassait au son des douze coups de minuit.

Je me disais alors que la fête pour le passage en l'an 2000 serait probablement extraordinaire mais j'étais un peu attristé lorsque j'avais calculé que j'aurais 57 ans en l'an 2000.

Hé bien, c'était arrivé. Nous étions en 1999 et l'an 2000 approchait....

Mais pour notre société d'informatique, cette année fut l'année du bug. J'explique.

Depuis de nombreuses années, pratiquement depuis l'écriture des premiers logiciels, le temps était utilisé dans les programmes avec seulement deux digits pour caractériser l'année.

Autrement dit on notait 99 pour 1999 et 00 pour 2000 ce qui fait que l'année qui devait suivre 1999 n'était pas l'an 2000 mais l'an 0. C'est ce que l'on a appelé le bug de l'an 2000.

En conséquence tous les programmes qui comportaient un calcul du temps allaient tous soit revenir en arrière, soit se bloquer avec des conséquences catastrophiques pour certains.

Imaginez par exemple le contrôle de la navigation aérienne , la mise en œuvre des appareils dans les hôpitaux , la gestion des flux bancaires ou la surveillance des centrales nucléaires.

Il y avait, dans le monde entier, énormément de programmes à modifier, à simuler et à valider avant la date fatidique .

Ce qui fait que cette année 1999 fut une aubaine pour toutes les sociétés informatiques et en particulier chez ISIS MPP pour les équipes de Sylviane Pibrac à Toulouse et pour celles de Michel Bonilla à Aix.

Et je dois dire que l’apocalypse que l'on annonçait pour le premier janvier 2000 à 0 heure n'eut pas lieu.

Un grand bravo aux millions d'informaticiens du monde entier  et en particulier aux 60 informaticiens d'ISIS MPP.