Infogérance Aix en Provence

Comme je l'ai indiqué au chapitre précédent, ISIS MPP a passé brillamment le cap du deuxième millénaire.

Fin 99 , notre effectif était de 282 salariés répartis sur 5 sites en France Toulouse, Paris, Brest, Aix en Provence, et Bordeaux.

Cela m'obligeait à faire un grand nombre de voyages, en avions coté nord et et en voiture coté sud.

Je n'avais plus de problème avec mes actionnaires et Yannick Le Corre, le Pdg de Technicatome me citait fréquemment en exemple lors des comités stratégiques, ce qui rendaient un peu jaloux les autres directeurs de filiales.

Mais en 2000, il fut remplacé par un autre polytechnicien, Alain Bugat et tout naturellement on me demanda de modifier la stratégie de l'entreprise.

Le coup partit du directeur général de Technicatome, Hervé Guillou .

Il avait un copain, patron de STERIA, une grosse société d'informatique qui , un jour, le persuada que Technicatome pourrait faire des économies substantielles en sous-traitant ses activités d'infogérance, non pas à ISIS MPP mais à une société informatique de la taille de la sienne .

¨Pour moi c'était un coup dur.

L'infogérance , sous la responsabilité de Michel Bonilla était une activité sans problème et

très rentable .

Depuis sa création en 1997 elle générait un chiffre d'affaires moyen annuel de 8 MF et surtout une marge brute de 30 % .

La seule difficulté provenait du fait que, en trois ans, nous n'avions toujours qu'un seul client, mon actionnaire Technicatome et il était évident à ce jour que les clients préféraient confier leurs activités d'infogérance à des sociétés de la taille de STERIA.

Hervé Guillou me proposa de transférer la totalité du personnel d'ISIS Aix vers la société d'informatique que Technicatome allait choisir.

Selon Hervé Guillou, il n' y aurait aucun impact financier pour ISIS MPP du fait que le personnel serait muté selon le fameux article 122-12 du code du travail .

Le personnel d'ISIS Aix qui avait été mis au courant était lui aussi ravis de quitter ISIS pour une société beaucoup plus importante.

En fait, j'étais le seul à me résigner à perdre 8 MF de chiffre d'affaires, une grosse contribution à la marge de la société et surtout un site dans la région PACA qui devrait me permettre d'approcher de nouveaux gros clients comme Eurocopter, le constructeur d'hélicoptères à Marignane ou Aérospatiale , le constructeur de satellites à Cannes.

Comme je n'avais évidemment aucun argument pour le faire changer de stratégie, je lui suggérais , non pas de céder mais de vendre le fond de commerce infogérance au plus offrant.

Avec deux recommandations.

Premièrement Technicatome assurerait au repreneur un prolongement de nos contrats sur trois ans.

Deuxièmement le candidat à la reprise devrait nous proposer des affaires dans son propre groupe .

C'était la première fois que je me trouvais dans la position du vendeur, avec un produit très attractif.

J'ai découvert très rapidement que de nombreuses SS2I étaient fortement intéressées par le client Technicatome car elles pensaient ainsi obtenir des contrats avec le groupe Areva.

Grâce à ceci, avec ma petite PME, j'ai fait l'objet pendant quelques jours, d'une cour assidue de la part de présidents et de directeurs financiers de groupes multi-nationaux.

Il y avait parmi les compétiteurs Rockwell-Collins, Steria, CS SI, Cap Sogeti, Syseca, une filiale d'IBM et même Euriware la filiale informatique d'Areva.

Chacun me faisant tour à tour des propositions financières qui me paraissait extraordinaires.

Finalement on a choisi Syseca, la filiale du groupe Thomson.

Elle me proposa d'acheter le fond de commerce avec les vingts informaticiens pour 6 millions de francs.

A ce prix , s'ajoutait un bonus d'un million de francs fin 2001 et un autre fin 2002, si la totalité des commandes d'ISIS avec le groupe Thomson n'atteignait pas 40 millions de francs.

Je n'aurais jamais espéré une telle somme.

Les dirigeants de Technicatome furent eux aussi bluffés .

Ils m'ont tout d'abord félicité puis après réflexions, constatant que c'étaient aussi grâce à eux que la vente avait atteint un tel chiffre, il décidèrent de la récupérer sous forme de dividendes.

Heureusement, j'ai pu avec l'aide de mon P DG Robert Saglio les convaincre que cette somme nous serait utile pour faire l'acquisition d'une nouvelle société.

Ils me proposèrent le deal suivant.

Je devais trouver cette société avant le prochain Conseil d'administration.

Dans le cas contraire Technicatome exigerait le versement d'un dividende.

Il fallait agir vite.

Avant de relater la façon dont on a utilisé cette forte somme, je reviens sur quelques événements notables de cette année 2000.

Il y eut tout d'abord le déménagement de l'équipe de Brest dans les nouveaux locaux que Technicatome avait fait construire face à la mer.

C'était un tout petit bâtiment avec une vue magnifique sur la rade.

L'équipe de Michel Le Goff était ravie . Ce n'est pas donné à tous le monde de travailler en contemplant l'océan en furie sur les côtes bretonnes , ce qui m'est arrivé quelques fois .

C'était superbe. Cela me donnait l'envie de naviguer.

J'ai regretté alors de ne pas avoir appris la voile dans ma jeunesse comme mon ami Philippe Proust à l'île de Ré.

Nous avons aussi cette année là racheté les 49 % restant de Technitest.

Je n'ai pas trop aimé la façon dont Technicatome a procédé .

Après la vente de MPP, nous étions minoritaires chez Technitest .

La majorité de l'entreprise était partagée entre Marc Raynaud, l'ancien P DG de MPP , Alain Pourteau qui était maintenant Directeur commercial chez ISIS, Denis Stevant le DG de Technitest et trois cadres.

Technicatome aurait voulu fusionner Technitest avec ISIS MPP mais Denis Stevant lui, ne voulait pas vendre ses actions.

Il était très satisfait de son autonomie et nos rapports étaient amicaux mais faute de moyens financiers , sa société ne pouvait se développer en particulier à l'export.

Les stratèges de Technicatome ont trouvé que Denis n'était pas assez performant et ils ont décidé d'obtenir la majorité .

Dans ce but, Robert Saglio est allé négocier l'achat des participations de l'ancien P DG sans en informer ni Denis, ni moi-même.

Le résultat fut que quelques jours plus tard, Technicatome devenait majoritaire chez Technitest et Robert Saglio était nommé président.

Ayant perdu leurs pouvoirs, Denis et les cadres décidèrent de vendre leurs actions et on fusionna nos deux sociétés.

A la suite de quoi, Technitest est devenu l'agence ISIS MPP de Nantes et Denis et son équipe sont passés sous la responsabilité de Bruno Langlois et de Micheline Fontaine.

J'ai ainsi récupéré une compétence supplémentaire , le développement de programmes de test de cartes pour les industriels de l'automobile et des télécoms avec de très nombreux clients en France et en Europe.

Autre avantage, j'ai pu disposer des compétences de Jim Matthew , le commercial de Technitest qui était de nationalité écossaise donc parfaitement bilingue.

Je l'emmenais avec moi chaque fois que je devais négocier en langue anglaise .

Grâce à son humour et à sa connaissance parfaite des subtilités de sa langue maternelle il m'a beaucoup aidé lors des réunions contractuelles mais aussi lors de soirées festives.

Je me souviens de voyages en Irlande lorsque je projetais l'achat d'une société mais aussi des salons de l'électronique à Munich et des négociations interminables avec des industriels chinois à Taïwan.

C'est aussi cette année là que Nelson Matas nous racheta notre participation dans la filiale de documentation technique Eurosav Idf.

Un autre fait important pour le personnel d'ISIS MPP fut la mise en place pour la première fois dans l'histoire de la société d'un contrat d'intéressement sur les bénéfices .

L'année 2000 fut aussi celle où le gouvernement Jospin et Martine Aubry mirent en place la réforme des 35 heures.

Une catastrophe pour une société comme la notre qui ne vendait pratiquement que des heures d'ingénieurs.

Du jour au lendemain, le personnel devait passer de 39 à 35 heures hebdomadaires.

Il n'y a pas besoin d'être expert comptable pour constater que cela impliquait une perte de productivité de 10 % sur nos activités d'études alors que le personnel n'avait pas de réduction de salaire. En compensation, le gouvernement nous octroyait une prime.

Heureusement, la loi fut modifiée et j'ai pu, sur les conseils de Micheline Fontaine , ne pas passer aux 35 heures et payé les 4 heures hebdomadaires à mon personnel sous forme d'heures supplémentaires.

La société n'a pas touché de primes mais elle est restée rentable et surtout, nous avons amélioré notre compétitivité face aux concurrents qui eux sont passés aux 35 heures.

Dans notre marché, le passage aux 35 heures fut une catastrophe en particulier pour les sociétés de production de cartes électroniques clientes de notre agence de Nantes.

Je me souviens que lors d'une réunion commerciale, Denis Stevant, le directeur de Nantes m'informa que la plus part de ses clients avaient fermé leurs sites français pour s'installer en Tunisie, dans les pays de l'est et même en Asie.

Un beau gâchis .

Pour en finir avec l'année 2000, je dois relater l 'événement dramatique qui est arrivé à François Pons.

François était l'un des commerciaux parisiens. Il avait été recruté par Alain Pourteau chez MPP.

Il avait cette année là environ quarante ans .

De petite taille, il buvait modérément mais fumait deux paquets par jour.

Il était assez sportif et ne paraissait pas contrairement à Georges Escola avoir des comportements à risques.

Pourtant, un matin alors qu'il participait à une réunion hebdomadaire il se plaint tout à coup d'une douleur au bras gauche et il sortit de la salle de réunion.

Chose incroyable, la médecin du travail qui venait chez nous, quatre fois par an, était justement ce matin là dans nos locaux.

Elle l'envoya tout de suite au service d'urgence le plus proche qui diagnostiqua une hémorragie cérébrale.

Une heure après, il était envoyé à l'hôpital de la Salpétrière à Paris où on lui rasa la moitié de la tête puis on lui découpa la boîte crânienne .

Inimaginable, on lui installa le bout d'os enlevé du crane sous la peau de l'abdomen et il resta ainsi pendant quelques mois avec une partie du cerveau seulement protégé par le cuir chevelu.

Il est même venu nous voir au travail dans cet état quelques jours après avec un bonnet sur la tête.

Si on ne lui avait pas enlevé ce bout d'os rapidement, le sang en coagulant aurait comprimé son cerveau et il serait décédé en quelques minutes.

Résultat, quelques mois plus tard, on a récupéré son os dans l'abdomen.

On l'a remis à sa place sur son crâne et depuis il est toujours en excellente santé.

Un sacré veinard.