ADAS

Au cours de l'année 2005 , nous nous étions surtout occupé de nos agences de Bordeaux et de Nantes dont les marchés avaient été déstabilisés par la mondialisation et le passage au 35 heures .

En 2006 , nous avons repris la stratégie que j'avais mise en œuvre depuis mon arrivée chez Isis agissant à la fois sur la croissance interne et sur la croissance externe.

Par croissance interne je veux dire que le développement des affaires s'effectue en utilisant les moyens propres à l'entreprise . Ses compétences techniques, sa force commerciale , sa notoriété auprès de ses clients.

Notre activité consistait à rechercher des prospects que l'on pourrait aider en participant à la réalisation d'une partie de leurs projets.

Les commerciaux, parcouraient la France à la recherche de projets à développer .

Les équipes techniques proposaient des solutions à base de cartes électroniques et de logiciels .

Mais quand un projet était terminé , il fallait tout de suite en chercher un autre .

C'est le lot quotidien des sociétés de services en ingénierie informatique car les logiciels développés pour un projet appartiennent au client .

Nous appliquions chez ISIS la même stratégie en ce qui concerne les équipements électroniques .

J'enviais les sociétés qui développaient des produits sur leurs fonds propres car elles pouvaient amortir leurs frais d'études sur plusieurs affaires et améliorer ainsi leurs marges .

Mais, cela impliquait des modifications importantes dans notre organisation et je savais que cela ne se ferait pas sans risque .

Je me souvenais que Didier Bernadet avait eu énormément de déboires lorsqu'il avait démarré la production des balises Argos.

En essayant de transformer Ceis espace qui était jusqu'alors une société de services en société de production il avait dû considérablement s'endetter ce qui l'avait acculé à la liquidation de son groupe.

Pour ma part , comme je n'avais pas d'expérience dans le management de ce type de société , j'ai employé la méthode qui m'avait réussi jusqu'à présent : la croissance externe .

La méthode est simple à formaliser mais souvent délicate à mettre en œuvre.

Il faut, tout d'abord rechercher une société qui possède le savoir faire que nous n'avons pas et qui opère sur des marchés distincts du nôtre .

Il faut en faire l'acquisition et ainsi augmenter à la fois notre chiffre d'affaires , notre notoriété et notre rentabilité.

Comme j'avais informé Bruno Langlois de mon intention d'acquérir une société spécialisée dans la conception et la commercialisation de produits , il me proposa de rencontrer Daniel Pimont , le P DG de la société ADAS électronique.

Je crois me souvenir que Daniel Pimont l'avait créé en 1982 suite à l'externalisation d'une filiale Européenne d'une société américaine .

J'avais été en contact avec cette filiale lorsque je travaillais à l'Aérospatiale sur les bancs ATEC .

ADAS électronique était spécialisée dans la conception , le développement et l'industrialisation de systèmes d'acquisitions digitales et analogiques pour des systèmes informatiques orientés temps réel .

Mais contrairement à ISIS tous ses développements étaient réalisés sur ses fonds propres .

Elle avait des clients dans toute l'Europe parmi lesquels on trouvait des industriels de la Défense , de l'Aéronautique , des télécoms ainsi que des sociétés de services informatiques et des PME intégrateurs de systèmes avec en particulier notre principal concurrent, le groupe EURILOGIC .

ISIS MPP n'avait jamais acheté des produits ADAS car avec Michel Hollinger nous avions toujours voulu nous démarquer de nos concurrents en développant nos propres cartes .

Je rencontrais pour la première fois Daniel Pimont , avec Bruno dans les locaux d'ADAS à Fontenay le Fleury près de Versailles.

Tout de suite je fus surpris par la différence de culture entre ADAS et ISIS.

La société était de petite taille et organisée dans une villa , façon open space .

Les 16 membres du personnel technique et administratif , pour la plus part d'origine asiatique étaient positionnés côte à côte dans un vaste atelier .

Daniel Pimont et le directeur technique avaient installés leurs bureaux dans la même salle, probablement pour les surveiller à la manière des instituteurs de mon enfance.

On n'entendait pas un bruit . L'ambiance était assez froide . Cela me rappelait les ateliers de câblage que j'avais vu en Chine.

Seule la directrice administrative avait un bureau séparé qui était aussi utilisé pour les réunions confidentielles.

Je n'ai pas eu de contact direct avec le personnel .

Mais , avec un peu de recul , on constatait que la société était bien gérée .

Son chiffre d'affaires annuel était de 3 M€ et elle avait réalisée un résultat après impôts de 400 K€ , ce qui était très correct.

Elle n'était pas endettée et disposait d'un cash important.

Daniel Pimont qui était aussi le responsable commercial se révéla être une personne très compétente et très sympathique .

La première question qui m'est venue à l'esprit était la suivante : Pour quelle raison voulait-il céder sa société ?

Il m'a expliqué assez rapidement qu'il se rapprochait de la retraite et que son fils qu'il avait eu avec sa secrétaire devenue son épouse était trop jeune pour reprendre la société.

Ils étaient tous les deux plus passionnés par le golf que par le développement de leur société.

En fait , ce qu'il désirait c'était vendre ADAS et rester au commande en qualité de DG salarié pendant quelques années.

Il voulait de plus que je ne change pas la localisation de l'entreprise et que je garde la totalité du personnel à son poste y compris son épouse .

J'acceptais toutes ses conditions et je lui proposais en suite le deal suivant :

ADAS deviendrait filiale d'ISIS MPP , je serai nommé du Conseil d'administration d'ADAS

et lui deviendrait Directeur Général et conserverait pratiquement les mêmes pouvoirs .

Il accepta assez rapidement ma proposition puis vinrent les négociations financières .

Nous lui avons fait la proposition de le payer moitié en cash et moitié en action de notre holding mais après quelques contacts entre nos avocats respectifs il préféra un paiement totalement en cash.

J'avais conscience de prendre un gros risque en lui payant la totalité de la vente car avec son directeur technique ils étaient réellement les deux hommes clés de la société.

Leurs départs auraient été problématiques mais j'ai eu confiance en lui et en ma bonne étoile.

Daniel Pimont , son épouse et son directeur technique devinrent du jour au lendemain salariés du groupe ISIS sans modifier leurs manière de gérer l'entreprise et sans que  ni Bruno, ni Micheline , ni moi même ne leur fassent un seul reproche sur leur comportement et leur éthique.

Pour terminer avec ADAS , comme elle était maintenant filiale du groupe à 100% , on a pu grâce à l'intégration fiscale , améliorer notre rentabilité , ce qui a profité au personnel d'ISIS MPP par le biais du plan d'intéressement aux bénéfices.

J'ai aussi demandé à Michel Hollinger de se coordonner avec Daniel Pimont pour voir comment ce dernier pourrait commercialiser les cartes développées par les équipes de Toulouse . Mais cela n'a pas très bien fonctionné à cause de quelques problèmes d'ego .

A cette même époque j'ai eu à régler un petit problème entre quelques uns de mes cadres.

Au démarrage du projet de l'Airbus A380 , j'ai expliqué plus haut que pour améliorer la communication qui commençait à se dégrader entre mes équipes informatiques Toulousaines et les cadres d'Airbus chargés du développement des bancs BIS , j'avais embauché Michel Dochy.

Au bout de quelques temps la communication s'est nettement améliorée et Michel Hollinger et Sylviane Pibrac m'ont expliqué qu'ils n'avaient plus besoin des services de Michel Dochy.

Je me suis souvenu qu'avant de venir chez nous , il avait été responsable d'une petite équipe d'informaticiens et comme Jack Swift cherchait un commercial pour le seconder à Cannes j'ai proposé le poste à Michel Dochy qui l'a accepté.

Mais je me suis aperçu rapidement que les activités de Cannes n'étaient pas assez importantes pour justifier deux cadres et comme on dit en Afrique , on ne peut pas mettre deux crocodiles dans le même marigot.

J'avais évité des conflits à Toulouse mais j'en avais créé à Cannes .

J'ai finalement proposé à Michel Dochy de revenir à Toulouse pour diriger une filiale de services informatiques qui gérerait les personnels d'ISIS en sous charge .

Il accepta le deal et on créa ainsi la société ISIS ingénierie qui a vivoté jusqu'en 2009 , date de mon départ en retraite.