MPP Champlan

A la fin de ma première année complète chez Isis le chiffre d'affaires de la société était de 2,5M€ .

Quatre ans plus tard, en 1996, il dépassait 8 M€ . Jamais la société n'avait atteint un tel chiffre .

Sous la direction de Didier Bernadet et d'Alain Monier le maximum avait été de 3,8 M€ .

Le redressement de la société était au delà de mes plus folles espérances et pendant ces années la croissance de la société avait été quasi linéaire. Une moyenne de 40 % , l'an.

Chiffre d'affaires en Millions d'euros.

( Au cours de ces années on calculait encore le CA en francs mais par souci de clarté je présente tous les chiffres en euros.)

Le résultat avait lui aussi augmenté dans la même proportion et ceci en n'utilisant que les ressources internes de la société. Un sans faute. .

J'étais assez fier car, comme je l'ai déjà signalé, la période était plutôt difficile et les filiales de Technicatome avait pour la plus part des résultats médiocres.

Dès 1993 nous avons pu augmenter les salaires régulièrement chaque année et avec l'appui de Micheline Fontaine nous avons mis en place un système d'intéressement au bénéfice.

L'ensemble du personnel allait dorénavant recevoir une prime annuelle proportionnelle au résultat de l'entreprise.

Isis avait perdu sa réputation de société qui payait mal ses salariés ce qui a facilité les embauches.

Cependant, je n'étais pas totalement satisfait car pour obtenir ces résultats , j'avais été obligé, faute de moyens financiers suffisants, de modifier ma stratégie industrielle.

J'étais venu chez Isis pour diversifier les clients et développer de nouvelles activités mais j'avais dû me résoudre à la transformer en société de service .

Une part importante du personnel productif opérait directement chez nos clients Airbus, Matra et Technicatome.

J'avais pu recruter un grand nombre d'anciens sous-traitants de mon époque Matra en leur expliquant qu'ils ne seraient plus ballottés de projets en projets et de sociétés en sociétés mais que chez Isis nous allions devenir une vraie entreprise industrielle avec des projets et des produits propres et certains venaient dans mon bureau pour me rappeler mes promesses non tenues.

Nous n'avions pour clients fidèles qu'une dizaine de sociétés et comme moyens industriels deux bancs Atec 5000 achetés par Didier Bernadet et un Sesame 2600 récupéré lors de l'acquisition de l'agence de Brest à la société CS défense.

Les activités les plus rentables de la société étaient constituées essentiellement par de la délégation de personnel comme n'importe quelle société de service.

Nous avions des équipes techniques très compétentes que ce soit, les spécialistes du test d'équipements de Mohamed El Ouardi, les équipes de test de cartes de Bruno Langlois, les informaticiens de Sylviane Pibrac et les électroniciens de Pierre Barnier, le tout managé par un super directeur technique Michel Hollinger.

Mais à l'exception de nos propres clients personne ne nous connaissait.

J'avais bien embauché quelques commerciaux comme Georges Escola, Dominique Bories et Paul Benibre mais si nos clients nous étaient toujours fidèles ce qui est très important pour une société dont l'activité principale et le service et la réalisation de projets unitaires, leurs nombres restaient dramatiquement faibles.

Pour augmenter notre chiffre d'affaires , il aurait fallu augmenter le nombre de projets et acquérir rapidement de la notoriété auprès de nouveaux clients, si possible à l’extérieur de la région toulousaine.

Pour obtenir rapidement cette notoriété, la meilleure solution consistait à faire de la croissance externe. C'est à dire faire l'acquisition d'une société mais cela demandait des capacités financières importantes que je n'avais pas.

En attendant cette opportunité , pour rechercher des marchés accessibles pour ISIS, je contactais régulièrement des sociétés qui exerçaient leurs activités dans des domaines voisins du notre pour examiner si , malgré notre situation de concurrent potentiel, certaines actions en partenariat étaient possibles.

J'avais ainsi contacté, sans trop de succès ,SEO et LATECOERE, nos deux concurrents de la région toulousaine.

C'est aussi dans ce but que Bruno Langlois me conseilla de contacter la société MPP.

Au début de l'année 97, je rencontrais les dirigeants de cette société sur leur site de Champlan en région parisienne.

Participaient à cette réunion, le P-DG de MPP Marc Raynaud , Alain Pourteau son directeur commercial et mon président Robert Saglio.

MPP était le leader incontesté du domaine du test de cartes . C' était une société d'une taille équivalente à ISIS qui avait eu une démarche stratégique assez voisine de celle qu'avait développé Didier Bernadet avant mon arrivée. .

La société avait été créée par marc Raynaud en 1978 avec au départ un client unique MATRA Défense alors qu'ISIS avait été créée en 1981 par Didier Bernadet avec elle aussi un client unique AIRBUS.

Le chiffre d'affaires 1996 était de 41,75 MF. et celui d'ISIS était de 53,6 MF .

Les effectifs étaient de 115 personnes contre 171 chez ISIS.

A coté du site principal de Toulouse ISIS possédait 3 agences à Brest, Paris et Aix en Provence .

MPP avait son site principal à Champlan près de Paris et avait 3 filiales à Nantes, en Allemagne et en Angleterre.

L'équipe commerciale avec Alain Pourteau, Christiane Attard, François Pons et Nadège Kaczmarek était équivalente en taille et en compétence avec celle d'ISIS avec Georges Escola, Jean Paumes, Paul Bénibre et Dominique Bories mais le nombre de clients était dix fois plus important chez MPP.

La principale différence entre les deux sociétés était d'ordre financier.

Alors que ISIS était maintenant largement bénéficiaire , j'avais appris que MPP était en grande difficulté avec une perte de 1 MF pour l'année 1996.

Au cours de ce premier contact , en nous présentant sa société, marc Raynaud nous a expliqué que MPP était de trop petite taille et qu'elle n'avait pas assez de fonds propres pour espérer se développer seule, d'autant plus que parmi ses actionnaires, la holding des 4 fondateurs n'avait pas d'argent et que l'autre actionnaire, la société SERCEL, elle même filiale de la compagnie de géophysique souhaitait vendre ses parts.

En sa qualité de président de MPP, Marc Raynaud nous informa ensuite qu'il était mandaté par son conseil d'administration pour négocier la vente de la totalité de la société.

Il nous a aussi précisé que Matra défense, son principal client n'était plus intéressé par le rachat de l'entreprise et qu'il verrait bien un rapprochement avec ISIS filiale de TECHNICATOME.

Nous avons quitté la réunion en promettant d'étudier l'éventualité de ce rachat avec nos actionnaires.

Robert Saglio et Yannick Le Corre, le président de TECHNICATOME m'ont donné rapidement leur accord pour que ISIS rachète MPP mais le prêt nécessaire au financement de l'opération devrait être à notre charge .

Ce qui voulait dire que, pendant les sept ans que durerait le prêt , les résultats d'ISIS seraient moindres et que le personnel verrait sa prime d' intéressement au bénéfice diminuer.

Sauf si , comme je l'espérais, la fusion entre les deux sociétés et notamment la synergie commerciale améliorait les résultats de la nouvelle société.

Micheline Fontaine et les cadres de Toulouse étaient plutôt inquiets mais m'ont fait confiance.

J'ai donc décidé de reprendre MPP sachant que je retrouvais à Paris les problèmes que j'avais connus lors de mon arrivée à ISIS, c'est à dire restructurer une société au bord du dépôt de bilan.

J'étais relativement confiant car j'avais acquis avec le redressement d'ISIS une certaine expérience, et que je pouvais m'appuyer sur les compétences de mes collaborateurs, notamment Bruno Langlois dans le domaine du test de cartes et Micheline Fontaine pour la gestion administrative et financière.

Mon président et le président de TECHNICATOME ne s'opposerait pas à mes choix stratégiques et ISIS était maintenant rentable.

Cependant, je savais que ma tache serait assez délicate car j'avais appris que MPP était dans une situation financière catastrophique, à tel point que quelques jours avant que l'on signe l'acte de rachat, j'avais reçu l'appel téléphonique du P-DG d'une société concurrente qui m'avait proposé de ne pas racheter MPP mais d'attendre la décision du tribunal de commerce qui probablement notifierait la liquidation de la société .

J'ai appris plus tard qu'un certain nombre de mes concurrents attendaient cette décision pour reprendre à bon compte les actifs rentables .

J'ai préféré acheter la société. Cela a évité un traumatisme auprès du personnel et a tout de suite amélioré le climat avec les clients qui ont apprécié le fait que MPP devienne filiale d'une société de la taille de TECHNICATOME.

Mon premier contact avec le personnel de MPP fut assez éprouvant .

J'avais prévu de me présenter assez simplement par un petit discours suivi d'un pot comme je l'avais fait chez ISIS quelques années auparavant.

Le matin même je prenais l'avion pour Orly avec Micheline. A l'arrivée Bruno et Robert Saglio nous ont rejoint et nous ont accompagné jusqu'à l'établissement de Champlan proche de l'aéroport .

Mais arrivé chez MPP, l'ambiance était très différente de celle que j'avais connu chez ISIS.

On n'était pas attendu comme des sauveurs mais plutôt comme des prédateurs, des petits concurrents toulousains qui profitaient d'un problème passagé de leur belle société Parisienne pour récupérer ses clients, licencier le personnel et rapatrier les charges et les machines sur Toulouse.

Le moment le plus émouvant fut le discours de Marc Raynaud , l'ancien président qui était très aimé de la totalité de son personnel.

Il commence son discours d'adieu car il avait décidé de quitter la société mais au bout de trois phrases cet homme de soixante ans , très digne et imposant, commence à bredouiller. Il ne peut terminer son discourt et se met à sangloter légèrement .

Toute l'assistance était très émue. Jamais au cours de ma carrière professionnelle je ne me suis trouvé dans une situation aussi éprouvante. Personne n'osait dire un mot.

Au bout de quelques secondes qui me parurent interminables, Robert Saglio pris la parole en rendant hommage à Marc Raynaud, en expliquant que l'on était venu pour continuer l’œuvre de leur P-DG, puis puis j'ai pris la parole pour me présenter, suivi de Micheline et de Bruno..

Et, après quelques questions du personnel, nous avons pu oublier l'incident, Marc Raynaud expliquant à ses employés qu'il pensait avoir fait le bon choix avec le rapprochement entre MPP et ISIS et qu'il avait confiance en la nouvelle direction et en l'adossement de la petite pme MPP au groupe AREVA TECHNICATOME.

J'en ai profité pour leur présenter rapidement ma stratégie de diversification de leurs activités à l'image de ce que l'on avait fait à Toulouse.

Finalement la réunion s'est bien terminé .

Dès le lendemain on se mettait au travail.

Je nommais Bruno Langlois responsable du site de Champlan .

Puis nous avons débuté l'analyse stratégique de la société :

comprendre le marché, les métiers , les compétences, les investissements nécessaires.

Analyser les réussites et les échecs, les opportunités et les menaces, les motivations de l'ancien dirigeant, les hommes-clés, les clients , les concurrents, l'analyse financière, la productivité par segments stratégiques , la gestion et le suivi des projets ,,etc.

La société avait quatre activités importantes plus deux que je trouvais bizarres voire farfelues.

A sa création, l'activité unique de MPP était l'étude et la réalisation de documentations techniques avec un seul client , Matra Défense.

Puis toujours pour les besoins de Matra, Marc Raynaud avait créé un bureau d'études de dessin industriel avec des outils de Conception assistée par ordinateur comme .Euclid et Autocad .

Quelques années plus tard, il avait créé ce qui est devenu la principale activité de la société , le développement de programmes de test de cartes électroniques.

MPP possédait pratiquement tous les testeurs du marché . Des testeurs Sextant avionique, Schlumberger, Teradyne, Hewlett-Packard, Marconi et Rhode et Schwarz.

Les ingénieurs de MPP concevaient des programmes qui étaient ensuite utilisés par les techniciens des sociétés de production de cartes et en quelques années elle était devenu le leader français de ce métier.

Enfin, il avait aussi développé une activité de test et réparation des centraux téléphoniques pour France Télécom (aujourd'hui Orange).

En résumé MPP exerçait quatre métiers différents : ingénierie documentaire, bureau d'études mécanique, logiciel de test et réparation de centraux téléphoniques.

Chacune de ces activités à l'exception de la dernière nécessitaient des investissements importants . Achat d'outils de PAO pour la documentation technique, de logiciel de dessin pour le bureau d'études et de nouveaux testeurs pour le logiciel de test .

MPP n'était pas assez solide financièrement et n'avait pas assez de clients pour rentabiliser ses quatre s activités.

Sur les 41,75 MF de chiffres d'affaires le logiciel de test en représentait 50%, la réparation 25%, la documentation technique 15% et le BE mécanique 10%.

L'activité réparation ne nécessitait aucun investissement. C'était la plus rentable , celle qui maintenait à flot la société mais elle devrait disparaître car France Télécom envisageait de remplacer ses vieux centraux téléphoniques filaires par des centraux dédiés aux téléphones portable.

J'ai appris quelques temps après le rachat que Marc Raynaud connaissait déjà la date de terminaison de cette activité et qu'il avait préférait nous vendre la société plutôt que de devoir se résoudre à se séparer d'une partie de son personnel auquel il était très attaché.

En somme, il préférait que je fasse le sale boulot.

Il avait un temps espéré sauver la société avec la récupération d'un autre marché de réparation de centraux téléphoniques pour le compte de la société Alcatel.

Ce projet, suivi par Christiane Attard , n'était plus à l'ordre du jour et avait précipité la décision de Marc Raynaud de nous vendre MPP.

C'est ainsi que, quelques jours après mon arrivée chez MPP, je me retrouvais une nouvelle fois dans une société en crise.

Pour sauver la société il fallait supprimer les activités non rentables.

Mais j'ai eu tout de suite le support et la confiance des cadres et de la totalité du personnel qui avaient bien analysé le danger de la situation et qui avaient été informés de la manière dont nous avions solutionné le problème quelques années auparavant chez ISIS.

J'ai commencé par l'action la plus facile, me séparer des activités farfelues.

Je n'en ai pas encore parlé mais Marc Raynaud au temps où sa société était très rentable, avait attiré autour de lui quelques personnes assez bizarres.

Lorsque nous sommes arrivés chez MPP, il en restait deux.

Le premier développait une machine qui était sensée empêcher les fruits de mûrir en les conservant dans un bain d'azote.

Les clients devaient être les producteurs de fruits, les transporteurs et les centres commerciaux. C'était une machine énorme avec des tuyauteries innombrables.

Je n'ai jamais compris comment elle fonctionnait.

Le problème c'est qu'il n'avait jamais vendu une seule machine. Je ne suis pas sûr qu'une seule d'entre elles ait un jour fonctionné.

Nous avons proposé à l'ingénieur qui était à la fois le concepteur et le commercial de cette machine de reprendre la totalité de l'activité , c'est à dire le matériel , les outillages et les commandes pour le franc symbolique et de créer sa propre société indépendante de MPP.

Dans un premier temps, on lui permis de rester dans nos locaux et quelques mois plus tard il s'installa chez lui. Je n'ai plus jamais eu de ses nouvelles.

La seconde activité était elle aussi conçu et commercialisé par une seule personne.

Il approvisionnait des calculateurs de type PC portable et des mini imprimantes . Il les installait dans une valise et avait ajouté un logiciel qui permettait aux chauffeurs qui livraient du propane de régler les factures.

Il en avait vendu une trentaine.

Nous lui avons cédé à lui aussi l'activité pour le franc symbolique.

Et lui aussi a disparu de nos radars.

Il y avait aussi un général retraité de l'armée de terre qui faisait soit disant du lobying au prés de la Direction générale de l'armement.

Comme beaucoup de retraités , il n'avait plus l'écoute des jeunes acheteurs de la DGA .

Par contre la suppression de son salaire , de son bureau et de sa voiture de fonction allait réduire une partie des charges improductives de la société.

Je le rencontrais pour lui signifier qu'il allait devoir quitter MPP . Il m'expliqua que je faisais une erreur et que l'on perdrait probablement quelques contrats du fait de son départ .

Je n'étais pas inquiet car j'avais constaté qu'Alain Pourteau avait beaucoup plus de relations que le général dans le milieu de la Défense terrestre .

La suppression de ces trois activités furent globalement appréciées par l'ensemble du personnel car il n'avait jamais approuvé la stratégie de l'ancien P-DG et il pensait qu'elles nuisaient plutôt à la compétitivité de l'entreprise.

L'activité Documentation technique nous posa un peu plus de difficultés.

Elle était constituée, si je me souviens bien de 23 techniciens, en majorité des techniciennes, qui imprimaient des documents papiers essentiellement pour Matra Défense .

Ces techniciens étaient assez compétents mais n'avaient plus assez de charges et de clients pour rentabiliser le service.

Pour ma part, ce métier m'était particulièrement inconnu. Il en était de même pour les cadres d'ISIS Et chez MPP, seul Marc Raynaud, l'ancien P-DG avait une certaine expérience mais il venait de quitter la société .

La seule solution consistait à fermer le département documentation technique mais je ne voulais pas de licenciement.

Il fallait trouver une société intéressée par la reprise de l'activité et surtout qu’elle accepte d'embaucher les 23 techniciens

Bruno Langlois et Alain Pourteau ont contacté des sociétés de la région Parisienne mais aucune ne fut intéressée.

C'est alors que j'ai pensé à EUROSAV, la société de documentation technique toulousaine de mon ami Nelson Matas.

Je l'avais connu lorsque je travaillais chez AIRBUS . On lui sous-traitait à l'époque la réalisation des documentations techniques des bancs Atec. J'avais aussi utilisé ses compétences chez MATRA.

En 1996 EUROSAV avait réalisé un chiffre d'affaires de 16,3 MF avec un effectif de 35 personnes, soit un ratio de 465 KF/personne. La société était très rentable et Nelson Matas cherchait les moyens de se développer en particulier sur la région PACA ;

Le département Documentation de MPP avait lui réalisé 7,6 MF avec 23 personnes, soit un ratio de 330 KF/personne. Nous avions un ratio inférieur de 30%.

Nous n'étions bien sûr pas rentable mais je lui ai fait les propositions suivantes :

Création d'une filiale EUROSAV Île de France détenue à 66% par EUROSAV et à 34% par MPP.

EUROSAV idf devrait embaucher les 23 techniciens productifs. Les parties administratives et commerciales seraient gérées directement par EUROSAV Toulouse.

Le personnel Parisien resterait dans les locaux de MPP Champlan qui serait loué par EUROSAV.

Nelson MATAS accepta.

Pour lui ce fut une excellente opération . Les techniciens de MPP furent ravis de collaborer avec ceux de Toulouse qui leur ont apporté de la charge et furent rassurer de rester dans les locaux de Champlan. Les commerciaux de Toulouse récupérèrent les clients parisiens.

Quelques années plus tard Nelson Matas racheta la totalité de sa filiale . Et respectant sa parole, il conserva toujours la totalité du personnel de MPP dans la région parisienne et lui fit une belle carrière.

Une fois réglé, le problème du département documentation technique, il fallait s'occuper de l'activité bureau d'études.

Le problème était encore plus délicat .

En 1996, le bureau d'études avait réalisé un chiffre d'affaires de 4 MF mais en 1997 la charge était quasi nulle car le principal client du service, MATRA Défense était en crise . Marc Raynaud avait considérablement réduit les effectifs.

Il ne restait dans ce département que les quatre chefs de service qui étaient des amis de longue date du P-DG . Ils avaient participé à la création de MPP et Marc Raynaud n'osait pas les licencier.

Ils étaient assez âgés, très compétents mais sans équipes et sans charges.

J'ai proposé tout de suite de les employer comme experts en assistance technique mais, si les clients étaient intéressés par leurs compétences, aucun n'étaient prêt à accepter leur niveau de salaire.

Il fallait les vendre à perte, ce que l'on fit pendant quelques mois en attendant de récupérer de grosses commandes qui nous permettraient de réembaucher .

Malheureusement, la crise se prolongeait et nous n'avions pas la taille critique pour survivre dans ce domaine d'activités.

Il fallait se résoudre à les licencier. Heureusement j'ai eu une autre idée.

J'ai contacté à Toulouse, Jean Claude Alaux, un de mes anciens sous-traitants de l'époque MATRA qui me procurait des électroniciens en assistance technique.

J'avais appris que depuis quelques années, il s'était rapproché d'une société parisienne BRIME, dirigé par Carlos Bedran qui avait une forte compétence en ingénierie mécanique.

Nous avons rencontré Carlos Bédran avec Bruno Langlois et lui avons proposé de prendre à l'essai gratuitement nos experts et s'il en était satisfait de les embaucher.

Carlos accepta et très rapidement nos experts sont devenus des cadres importants de BRIME.

Au cours des années suivantes et notamment lors des pots de départs en retraite, j'ai revu quelques anciens techniciens qui m'ont toujours remercié pour la manière dont on avait réglé cette période délicate de leur vie professionnelle.

Ils avaient tout particulièrement apprécié les actions chaleureuses de Bruno Langlois et de Micheline Fontaine.

Je suis assez fier de nos actions de cette époque et je pense aussi qu'elle ont contribué à ce que, comme avec le personnel d'ISIS, les employés de Champlan nous sont restés très fidèles.

C'est par le comportement des managers lors des crises que se forge un esprit de cohésion

et de respect dans les entreprises.

Mais je n'en avais pas terminé avec le redressement de MPP. Il y avait aussi les filiales qui posaient problèmes.

Je n'ai pas eu de problèmes avec la filiale allemande car Marc Raynaud constatant qu'il ne pouvait la rentabiliser l'avait dissoute peu de temps avant notre arrivée. Problème réglé.

La petite filiale de Londres était aussi en crise. Elle ressemblait à la première activité de Bruno Langlois à St Ouen.

Rod Willis, le patron anglais était à la tête d'une équipe de 3 ingénieurs qui développaient des programmes de test pour les fabricants de cartes électroniques anglo-saxons.

Rod prospectait les clients et ses techniciens utilisaient des testeurs qu'il louait à la semaine .Le coût de la location impactaient trop les prix de reviens des développements de programmes . La filiale n'était pas assez compétitive sur le marché anglo-saxon. Je suis allé examiné la filiale à Londres avec Bruno .

Et très rapidement j'ai pu constater la différence de comportement entre les salariés français et les salariés britanniques.

Au bout de quelques minutes Rod Willis m'expliqua très tranquillement qu'il avait bien analysé la situation , que la filiale ne serait jamais compétitive et il me proposa tout de suite de la liquider et de le licencier avec ses collègues. Après quoi, ils chercheraient un autre travail.

On a tout de suite négocié les indemnités de licenciement et une heure après mon arrivée à Londres, la filiale était liquidée, le personnel licencié , à la satisfaction générale.

Le monde du travail anglo-saxon est vraiment très différent du notre …

Il ne nous restait plus qu'à améliorer les deux activités principales de MPP, celles qui nous avaient incité à acheter la société, le développement de logiciel de test de cartes et le test et réparation des cartes des centraux téléphoniques filaires..

Tout d'abord le logiciel de test de cartes.

Avec plus de 12 testeurs, nous étions maintenant devenu leader sur le marché français, loin devant nos concurrents.

Nous utilisions tous ces testeurs, même les plus anciens, mais pour conserver notre avance face à nos concurrents, nous avons été amenés dès les premiers jours à faire l'acquisition d'un nouveau testeur beaucoup plus performant, ce que l'ancienne direction n'avait pu faire faute de moyens financiers suffisants. Le personnel technique de Champlan fut ravi.

Le personnel de Toulouse estima quant à lui que cette acquisition et plus globalement que la reprise de MPP réduirait la rentabilité de la société.

Mais le changement le plus important concerna la manière de gérer les inter contrats.

Sous la direction de Marc Raynaud, lorqu'un technicien n'avait plus de charge, il était occupé à des taches administratives ou faisait des travaux utiles pour la société mais non facturés aux clients.

En conséquence le nombre d'heures annuelles facturées aux clients par technicien était de 1200 à Paris alors qu'il était de 1640 à Toulouse.

Pour améliorer l'efficacité du service, j'ai appliqué à Champlan la méthode qui m'avait permis de sortir ISIS de la crise de 1992.

J'ai envoyé les techniciens de champlan qui n'avait plus de charge, en assistance technique pour quelques jours dans les locaux des clients.

Et comme chez ISIS, les personnels concernés, au début très réticents , finirent par accepter puis par apprécier cette manière de travailler quand ils s’aperçurent que l'amélioration de leurs salaires en dépendaient.

La dernière activité concernait le test et la réparation des cartes électroniques qui équipaient les centraux téléphoniques filaires pour France Télécom qui ne s'appelait pas encore Orange.

A cette époque, France Télécom s'investissait essentiellement dans les réseaux mobiles et supprimaient ses activités industrielles.

C'est ainsi qu'elle utilisait depuis quelques années MPP comme service de maintenance .

Les ingénieurs du service logiciel de test de MPP développaient des programmes qui étaient ensuite utilisés par les techniciens du service réparation pour dépanner les cartes de France Télécom.

Cette activité très rentable avait été pendant de nombreuses années la vache à lait de MPP.

Marc Raynaud avait pu ainsi développer les autres activités de sa société qui étaient souvent déficitaires.

Mais avec le temps et la montée en puissance des téléphones portables l'activité téléphones fixes commençait à se réduire et surtout un autre grand industriel, ALCATEL concurrençait MPP pour la réparation des centraux téléphoniques .

C'est probablement parce que Marc Raynaud avait compris que sa vache à lait allait très prochainement se tarir qu'il avait décidé de vendre sa société.

Et effectivement quelques mois après la reprise de MPP par ISIS, Alain Pourteau m'informa que l'activité France Télécom allait se réduire puis disparaître.

Mais j'ai toujours eu une bonne étoile qui veillait sur moi et sur ….ISIS-MPP.

Car quelque jours plus tard, Christiane Attard la commerciale responsable entre autre du client ALCATEL revint avec un super contrat.

MPP allait être chargée non seulement de la réparation de toutes les cartes équipant les centraux téléphoniques mais aussi des centraux eux -mêmes.

La vache à lait n'était non seulement pas morte mais elle était devenue encore plus grosse.

Si ça ce n'est pas de la chance....

Un bonheur n'arrivant jamais seul, quelques temps plus tard, Nadège Kaczmarek, une autre commerciale de MPP obtint elle aussi un contrat important pour l'activité réparation , le dépannage des systèmes de paiement comme ceux que l'on voit sur les façades des banques.

Très rapidement on a fusionné les deux sociétés que l'on a nommé ISIS-MPP pour ne pas froisser les susceptibilités des parisiens. Mais j'ai tout de même eu quelques problèmes avec les toulousains qui auraient préféré garder le nom d'ISIS.

Bruno Langlois a rapatrié son équipe de St Ouen dans les locaux de Champlan .

Je l'ai ensuite nommé responsable du secteur nord de la nouvelle société qui comprenait, Paris, Brest et Nantes avec la filiale Technitest, ce qui me permettait de ne venir qu'une fois par semaine à Paris .

Je gérais directement Toulouse, Bordeaux et Aix en Provence.

Alain Pourteau est devenu le directeur commercial du secteur Nord et Georges Escola le responsable commercial du secteur Sud .

Le département qualité a été placé sous la responsabilité de Patrick Dupleix avec Joëlle Poncet comme adjointe pour le secteur sud.

Pour la partie administrative et financière Marc Raynaud, faisait appel à un expert comptable parisien et à une société de factoring . Micheline Fontaine reprit directement ce service à partir de Toulouse avec l'appui de quelques secrétaires de champlan. Cela nous permit de faire des économies substantielles.

Nous avons aussi mis en place très rapidement le système de contrôle de gestion de Micheline.

Mpp n'en avait pas. Cela fut assez difficile à mettre en place car le personnel technique de MPP, n'avait pas l'habitude de rendre des comptes et c'est probablement ce qui explique que beaucoup de leurs projets étaient déficitaires.

Coté technique,

J'ai aussi imposé dès le début que chaque responsable technique suive au jour le jour le plan de charge de chaque collaborateurs et qu'il m'informe si chacun d'eux travaillaient sur des affaires vendues et rentables.

C'était la chasse aux gaspillages et aux taches improductives.

Il fallait impérativement que, malgré malgrèsles dépenses de restructuration et les coûts dus à l'achat de MPP, la société ne présentent pas de pertes .

Finalement , fin 1997, le chiffre d'affaires de ISIS MPP fut de 100,9MF en augmentation de 88 %.

Le résultat en baisse de de 51% restait tout de même légèrement positif .

Mon actionnaire Technicatome fut satisfait mais je ne peux pas dire que le personnel de Toulouse en fut ravi.

Avec le recul je constate que l'effet le plus important du rapprochement avec MPP fut l'augmentation considérable de la notoriété d'ISIS.

Grâce en particulier aux commerciaux parisiens, le nombre de clients importants est passé en quelques jours de 10 à 100.

ISIS et surtout les équipes d'études informatiques et électroniques de Michel Hollinger ont obtenu des marchés dans toute la France et grâce à ses clients parisiens dans le monde entier.

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